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5 Gründe, warum Kulturprojekte scheitern

Kulturarbeit wäre schwer, anspruchsvoll, kaum erfolgreich, steht vielerorts geschrieben. Und es stimmt. Denn die Art und Weise, wie allzu oft versucht wird, Unternehmenskultur „in den Griff“ zu bekommen, sorgt dafür, dass der Wandel stecken bleibt – wie viele andere Change-Projekte (aus denselben Gründen) auch. Schauen wir uns das genauer an!

Eine Kultur, in der industrielles Arbeiten funktioniert, hat bestimmte Eigenschaften, die nicht dafür taugen, innovativ und kreativ zu sein. Das wäre in einem lean gestalteten Industrieprozess, in dem es genau darum geht, dass sich nicht jeden Tag etwas ändert, auch gar nicht erwünscht. Als „Problem“ erscheint Kultur erst dann, wenn die eigene Zukunft davon abhängt, dass man Neues in die Welt bringt, und dafür ist Serienproduktion und das Mindset dahinter weder geschaffen noch geeignet. Wenn also Digitalisierung, Globalisierung, Regulierung, Demographie und all die anderen Trends, die uns gerade so herausfordern, eine sinnvolle Antwort finden sollen, ist die Kultur hinter der Idee des industriellen Planens und Umsetzens am Ende.

 

Ähm, Kultur? Einfach gesagt:

Die Summe der Gewohnheiten, der Gepflogenheiten und der Überzeugungen, die das Verhalten der Menschen in Organisationen beeinflussen – oder steuern. Manche sagen auch „unbewusste Regeln“, „Mindset“ oder Ähnliches, und allem gemein ist, dass es eher unter der Oberfläche des Bewusstseins wirkt.

Luhmann nennt die Kultur die „nicht entscheidbaren Entscheidungsvariablen“ im Gegensatz zu den entscheidbaren wie Strategie- und Strukturaspekten. Das Mächtige an „Kultur“ ist, dass sie jede Entscheidung im Unternehmen ansteuert und man das gar nicht bemerkt – wie ein Fisch im Wasser erst merkt, dass da „Wasser“ ist, wenn er aus Süßwasser in Salzwasser gespült wird. Und meist ist dem Fisch dann nur schlecht, und er weiß nicht warum.

 

So sieht das auch Ed Schein, der Harvard-Professor und Kultur-Guru, wenn er sagt: “If you do not manage culture, it manages you, and you may not even be aware of the extent to which this is happening.” Und so geht es vielen Managern, die sich an Digitalisierung und Agilität, an Design Thinking und Empowerment versucht haben und nun merken, dass die gewohnte Umgebung das alles schneller wieder zunichte macht, als man es hätte „implementieren“ können.

 

Und dann startet man ein „Kulturwandelprojekt“. Doch die meisten Kulturwandelprojekte tun so, als könne man Probleme mit denselben Mitteln und Vorgehensweisen lösen, durch die sie entstanden sind. Als geplante Projekte, mit klar vordefiniertem Zielpunkt, mit dramatischen Ressourceneinsatz für den Umbau und mit Sanktionen für alle, die dem neuen (und damit einzig richtigen) Glauben noch nicht entschieden genug nacheifern.

 

Auf den Punkt gebracht:

Kulturprojekte scheitern nicht daran, dass eine weiterentwickelte Kultur nicht attraktiv genug wäre oder als ausreichend erstrebenswert angesehen wird. Sondern sie scheitern daran, dass der Weg dorthin projekthaft, normativ, direktiv, monologisch und eventgetrieben organisiert wird.
Und daran, dass darauf keiner mehr Lust hat. Man merkt die Absicht und ist verstimmt.

 

1. Projekthaft: Kulturwandel als Reparaturbetrieb

Wenn die bestehende Kultur als „das Problem“ identifiziert wird, übersieht man, dass nichts Kultur wurde, das nicht einmal gut war. Das sagt nun nicht, dass das auf alle Zeit zukunftsfest bleibt, doch ein Kulturwandelprojekt, das die bestehende Kultur projektmäßig verändern will, produziert Widerstand bei allen, die zur bestehenden Kultur – meist aus voller Überzeugung – beigetragen haben. Deshalb muss man vorsichtig sein mit dem Begriff „Kulturwandelprojekt“. Denn wer kann sich schon leisten, die bisherigen Leistungsträger plötzlich als zurückgebliebene Ewiggestrige zu verunglimpfen?

 

2. Normativ: Wertepostulate als Moralinstanz

Vorstand trifft Berater. Dann entstehen neue Ziele, neue Werte, neue Säue, die durch die Dörfer gejagt werden. Oft im Gewand von Leitlinien, Wertekanons und ähnlichem Unfug. Werte an sich sind ja nichts Schlechtes. Doch die Art, wie sie kommuniziert werden, erzeugt häufig „Evangelists“, „Missionare“ und Ungläubige. Und eine „Wahre Lehre“, ein Evangelium, an das man ab nun glauben muss um dazuzugehören. Dass das noch funktioniert, können nur die glauben, die das glauben. „Moralin“ ist eine schwierige Arznei mit verheerenden Nebenwirkungen.

 

3. Direktiv: Verhaltensvorschriften als Zielvorgabe

Klar, jeder der angestellt wird, hat einen Vertrag unterschrieben. Doch wenn man über die Pubertät hinaus ist, ist „Autonomie“, Entscheidungsfreiheit im angemessenen Maße ein Paradigma des Erwachsenseins. Wenn dann ein Unternehmen probiert, Verhaltensziele per Zielvereinbarung zu erwirken, ist das schlicht unwürdig. Moderne Unternehmen leben vom beitragen-wollen, nicht vom kontrolliert-abliefern-müssen. Doch dies erfordert Kongruenz zwischen einerseits dem Verhalten, das verlangt wird und andererseits dem Gebaren der Führungskräfte, die das wollen. „Unternehmerischer Denken“ und „Verantwortung übernehmen“ erreicht man nicht auf Befehl – ganz im Gegenteil.

 

4. Monologisch: Ansagen als Orientierung, Werbemittel als Kommunikation

Über Kultur zu reden ist kaum einer gewohnt. Wir müssen erst wieder eine Sprache finden, um über das „Wie wir die Dinge tun“ so zu reden, dass wir uns verstehen. Was steuert Entscheidungen? Das, was der Chef WILL? Oder was fachlich das Beste wäre? Oder was Spaß macht mal zu probieren? Oder was der Norm und den Vorschriften entspricht? Da macht dann die Ansage, offensiver bzw. unternehmerischer zu entscheiden keinen Sinn, wenn die Paradigmen nicht besprochen sind. Und Werbemittel ersetzen nie den Dialog, der nötig ist, die wirklich entscheidenden Entscheidungsvariablen klar und verständlich und anwendbar zu bekommen. Ansagen sagen nur, was „oben“ gewollt ist, helfen aber nicht wirklich weiter. Und per Hochglanzbroschüre oder Intranet verkündet wird auch nichts klarer. Dialog geht anders.

 

5. Eventgetrieben: Der Glaube an Big-Bang-Veranstaltungen

Ja, man kann 100 oder 1000 Leute besoffen machen. Jeder gute Eventmanager weiß, wie „Emotionalisierung“ funktioniert. Doch am Montag darauf ist wieder Alltag, und der „gnadenlos geile Event“ versinkt wieder im Alltagsnebel. Und wenn man die Kosten zusammenzählt, wären 100 oder 1000 Kinokarten billiger gewesen; die emotionalisieren auch – mit demselben Impact auf die Zeit danach. Große Show verändert keine Kultur, überzeugt niemanden mehr, begeistert nur die Begeisterten. Kultur findet im Alltag statt, nicht nur im Workshop. Gute Workshops, in denen nicht nur die Macher sich selbst feiern, sondern die Raum für Diskurs und Auseinandersetzung bieten, sind ein Auftakt, geben Impulse, können auch Mut machen. Doch das ist immer nur ein Startschuss. Die eigentliche Kulturentwicklung ist Alltagsarbeit und geht dann erst los.

 

Weiter zur Fortsetzung dieses Artikels: „7 Wegweiser, wie Kulturentwicklung gute Chancen hat“

 

 

Autor

Lorenz Forchhammer

Co-Founder Culturizer GmbH // Senior Partner ComTeam AG

„Kulturarbeit ist doch ein einzigartiger Hebel für das Gelingen der großen Transformationen, damit Unternehmen zukunftsfest bleiben.”