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Corporate Culture Dialogue #1/10

10 Artikel zur Arbeit mit Organisationskulturen

 

Dass man mit und an der Kultur einer Organisation nicht arbeiten könne, ist nicht unsere Erfahrung. Doch es hängt viel daran, welchen „Film“ man am Laufen hat, wenn man über Kultur nachdenkt.

Wenn man etwas so Episches sieht wie eine Archäologie-Doku, wird Kultur zu einem über Jahrtausende gewachsenen Konstrukt, das so tief verwurzelt ist, dass man da gar nichts machen kann, weil alles im Dunkel der Vergangenheit liegt. Doch die meisten Unternehmen haben deutlich weniger als 100 Jahre Geschichte, und da kann man das meiste schon ausgraben und verstehen, warum es entstanden ist. „Tradition ist die Weitergabe des Feuers“, wird der Musiker Gustav Mahler zitiert, „und nicht die Anbetung der Asche“.

 

Eine ähnliche Diskussion muss wohl Geert Hofstedes Student Fons Trompenaars mit seinem Meister geführt haben, der ebenfalls einen recht verwurzelten Kulturbegriff hatte – ebenso auf der Ebene der Länderkulturen der Erde. Doch so viel Einschränkung war nicht Trompenaars’ Sache, und sein Buchtitel hieß dann „Riding the Waves of Culture“. Wie schön!

 

Oder man glaubt bei Kultur an den Geist, der durch die Hallen weht, wie in der Geschichte von Pfingsten, und alle verstehen sich, obwohl sie mit anderen Zungen reden. Das heftet der Kultur eine spirituelle Dimension an, und da kann man auch nicht mehr machen als beten. Das schadet wohl nicht, doch so ein Kulturbegriff ist einfach nicht praktisch. Vielleicht dient er ja auch nur als Erklärung oder Entschuldigung dafür, dass einem die Kulturarbeit nicht recht gelingt – was in der Regel eher konzeptionelle und/oder handwerkliche Gründe hat.

 

Eine dritte Ansicht beschreibt Kultur als „Schatten der Organisation“. Das hat insofern etwas, weil Kultur natürlich von organisationspolitischen Entscheidungen geprägt, wenn nicht gar mit-erzeugt wird. Doch es erklärt nicht, wie Kultur die Macht hat, Veränderungen an Organisationen auszubremsen oder zu verhindern. Deshalb ist mir dieser Kulturbegriff zu passiv.

 

Und nun? Für mich ist Kultur ein Sammelbegriff wie „Gesundheit“ und „Fitness“. Auch „Gesundheit“ kann man nicht direkt bearbeiten, weil sie ein Begriff und nichts Anfassbares ist. Aber auf die Faktoren, die in Summe „Gesundheit“ ausmachen, haben wir Einfluss – ebenso wie man „Fitness“ nicht direkt erzeugen, doch durch Training von Kraft, Ausdauer, Schnelligkeit usw. eindeutig erhöhen kann.

Deshalb gefällt mir Kultur als Sammelbegriff für „Gewohnheiten, Gepflogenheiten und Überzeugungen“ so gut, weil man mit dieser Begrifflichkeit ausreichend Einfluss auf den Erfolg notwendiger Veränderungen nehmen kann.

 

So viel als Einführung, damit Ihr wisst, wovon ich rede, wenn ich Kultur im Sinn habe. Und in diesem Sinn habe ich meine Antwort auf 9 Fragen formuliert, die Ihr in den nächsten Wochen hier finden könnt. Ich freue mich über Zustimmung und Einwände, über Inspiration und Widerspruch!

 

 

So ist die Serie gegliedert:

1. ANLÄSSE: Warum sich mit Kultur beschäftigen?
„Culture eats strategy for breakfast“ (Drucker). Wenn Gewohnheiten und Gepflogenheiten (Kultur!) das Geschäft behindern, hört der Spaß auf: Waren es früher nur internationale Bemühungen oder Fusionsversuche, wo sich Kulturunterschiede schmerzhaft zeigten, erzwingen heute Digitalisierung, Globalisierung & Co. tiefgreifenden Wandel.

 

2. BEITRAG: Der Nutzen von Kulturarbeit.
Kultur ist der Erfahrungsschatz der Organisation. Sie hilft beim Entscheiden, stiftet Identität, steuert Kommunikation und Konfliktlösung, bringt Orientierung in den Alltag. Doch Erfahrung verliert durch Umbrüche an Bedeutung – wie die Sprache, wenn man sein Land wechselt. Das macht Entwicklung notwendig. Dann wird Kultur zum „Erlauber“ oder besser noch Wegbereiter von Transformation.

 

3. BEGRIFF: Definitionen von Unternehmenskultur.

Kultur ist das Spiel, die Regeln, die ungeschriebenen Gesetze, der Charakter einer Organisation. Wie man sie beschreibt, sagt aus, für wie leicht oder schwer veränderbar man sie hält. Wir bei Culturizer und bei ComTeam beschreiben sie schlicht als Gewohnheiten, Gepflogenheiten und Überzeugungen und haben Erfahrung damit, wie man damit Kulturwandel praktisch und konkret und im Dialog gestalten kann.

 

4. WIRKUNG: Kultur nimmt Einfluss.
Strategie, Struktur und Kultur sind die Kernelemente des General Managements. Sie steuern das Verhalten der Organisation und der Menschen darin. Doch manchmal geraten Strategie (oder Struktur) und Kultur in Konflikt, das steht dem Vorankommen im Weg. Damit müssen Führungskräfte aktiv umgehen, sonst sehen sie es später in ihrer Bilanz.

 

5. AUSDRUCK: Wo sich Unternehmenskultur zeigt.
Kulturfelder sind die Bühnen, auf denen Kultur auftritt. Regeln, Werte und Glaubenssätze steuern darin, welches Verhalten gelebt wird, welche Tools eingesetzt werden und wie Prozesse aussehen. Das beeinflusst Verhalten und alle Dinge, die die Menschen gestalten und produzieren: Produkte, Verträge, Reaktionszeiten, Umgangsstil: einfach alles.

 

6. VORGEHEN: Wie Kultur verändert werden kann.
Kultur prägt das Verhalten von Menschen. Und umgekehrt: Kultur wird von Mitarbeitern und Führungskräften durch ihr Verhalten definiert und vermittelt. Wer dies genauso ernst nimmt wie die Wartung seiner Geräte, hält seine Kultur ebenso fit wie das Betriebssystem seines Computers oder den Wartungszustand seines Autos.

 

7. ANALYSE: Wie Kultur besprechbar und verstehbar wird.
Der Culturizer ist ein Tool, mit dem Organisationskultur konkret und pragmatisch verständlich gemacht wird. Es erzeugt im Dialog untereinander ein greifbares Bild des gegenwärtigen Kulturprofils. Mit dem Blick auf Megatrends und unternehmerische Herausforderungen wird deutlich, welches Ziel-Kulturprofil das Unternehmen braucht, um zukunftsfest zu bleiben (oder zu werden).

 

8. PROZESS: Wie der Kulturdialog abläuft.
Dafür braucht es drei bis fünf KollegInnen, einen Raum mit großem Bildschirm und etwa fünf Stunden Zeit. Ein videogeleiteter Prozess klärt Ist- und Ziel-Kulturprofile, arbeitet die Stärken der bestehenden und die Herausforderungen der zukünftigen Kultur heraus. Dann entstehen die Themen, an denen gearbeitet werden kann, und erste Ideen für konkrete Initiativen und Vereinbarungen auf dem Weg zur Ziel-Kultur.

 

9. UMSETZUNG: Wie agile Kulturarbeit im Alltag verankert wird.
Kulturarbeit ist häufig eventgetrieben. Nach dem Workshop nimmt man sich viel vor und bemerkt, dass der Alltag kaum Zeit lässt zum Umsetzen. Der kult:agil® Prozess ist inspiriert von Scrum. Er integriert die Arbeit mit den Kulturthemen in kurze, regelmäßige Arbeitssequenzen in den Unternehmensalltag. Und ein digitales Teamboard macht Fortschritte sichtbar, nachvollziehbar, vergleichbar. Und es hilft Erfolge zu teilen und Ideen für flankierende Entwicklungsmaßnahmen zu finden.

 

 

Autor

Lorenz Forchhammer

Co-Founder Culturizer GmbH // Senior Partner ComTeam AG

„Kulturarbeit ist doch ein einzigartiger Hebel für das Gelingen der großen Transformationen, damit Unternehmen zukunftsfest bleiben.”