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Corporate Culture Dialogue #2/10

Was ruft Kulturwandel auf den Plan?

 

„Culture eats strategy for breakfast“, sagt Peter Drucker, der sicher viele Brillen besaß, aber genauso sicher: keine rosarote. Ganz klar: Wenn Kulturfragen das Geschäft behindern, hört der Spaß auf. Waren es früher nur internationale Bemühungen oder Fusionsversuche, wo sich Kulturunterschiede schmerzhaft zeigten, erzwingen heute Digitalisierung, Globalisierung & Co. tiefgreifenden Wandel.

Zwar begann man bereits in den Zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts über „Betriebsklima“ und seine Auswirkungen auf die Produktivität zu forschen, doch erst in den Fünfzigern wurde das Thema wirklich relevant. Denn da versuchten die Amerikaner mit Asien wieder ins Geschäft zu kommen und scheiterten häufig kläglich.

 

Globalisierung

Gerade bei den kontinentübergreifenden Versuche ins Geschäft zu kommen litten die Deals oft an kulturellen Missverständnissen, die weit über „Sprache“ hinausgingen. „The Silent Language“ war ein vielsagender Buchtitel von E.T. Hall, und der Holländer Geert Hofstede entwickelte seine bekannten „cultural dimensions“, die länderspezifische Unterschiede aufdeckten. In einer empirischen Studie mit mehr als 110.000 IBM-Mitarbeitern hat er in den 1960er Jahren anhand einer Faktorenanalyse das Modell der Kulturdimensionen entwickelt: hohe oder geringe Machtdistanz, Kollektivismus versus Individualismus, Maskulinität versus Feminität, starke oder geringe Unsicherheitsvermeidung und Langzeit- versus Kurzzeitorientierung. Das half schon mal zu verstehen, wie anders die anderen ticken, und zu üben, damit gelassen und abwertungsfrei klarzukommen.

 

 

Im erfolgreichen Thriller „Die Wiege der Sonne“ (Original: Rising Sun, 1993) mit Wesley Snipes und Sean Connery geht es vordergründig um die Aufklärung eines Mordes, den ein japanischer Geschäftsmann verübt haben soll. Doch im Hintergrund wirft die schwierige Zusammenarbeit zwischen dem amerikanischen Polizeioffizier und seinen japanischen Counterparts ein Licht auf die unüberbrückbaren kulturellen Unterschiede, wie in beiden Welten wahrgenommen und bewertet wird. In einem der letzten Dialoge klärt eine japanische Bildbearbeitungsexpertin den Amerikaner auf: Sie deutet an, dass in Japan derjenige, der den Mord gesteht, nicht unbedingt der wahre Mörder sein muss, sondern ein Untergebener es als Pflicht ansieht, sich für seinen Vorgesetzten zu opfern. Für einen Amerikaner der Nachkriegszeit ein unvorstellbares Motiv.

 

Ob Zusammenarbeit und gemeinsame Geschäfte zustande kommen, hängt also nicht nur daran, dass man oberflächlich die gleiche Sprache spricht, sondern an den Faktoren, die E.T. Hall als „The Silent Language“ beschrieb und die bestimmen, wie Menschen unterschiedlicher Kulturen über andere Menschen, über Geschäft, über Verhalten, über Ehre, über Sinn, über Recht und anderes nachdenken und davon ihr Handeln leiten lassen.

 

Fusionen

In den 80ern begann dann ein Zeitalter von Fusionen großer Unternehmen, die nicht an der „Due Diligence“ (an Kennzahlenunterschiede) scheiterten, sondern an kulturellen Unverträglichkeiten. „Cultures and Organizations: Software of the Mind“ hieß ein Buchtitel Hofstedes, der Kultur als „Betriebssystem von Organisationen“ erklärte.

 

Wenn Mitarbeiter aus verschiedenen Arbeitskulturen plötzlich zusammenarbeiten müssen, entstehen Missverständnisse und Konflikte, die anfangs oft als „persönlich“ eingestuft werden – bis man versteht, welche kulturellen Unterschiede das Verhalten geprägt haben. „Man fühlt sich wie die Forelle im Meerwasser: Es ist einem nur schlecht, und man weiß nicht warum“ sagte eine Führungskraft im Coaching. Hintergrund war die Fusion zweier Banken. In der einen galt „Transparenzkultur“, in der jedes Projektzwischenergebnis an jeden Kollegen offensiv weitergegeben wurde, ob der es nun wissen wollte oder nicht. Und in der anderen Bank herrschte „Diskretionskultur“, bei der ohne Vorstandsunterschrift über überhaupt nichts geredet wurde. Man kann sich vorstellen, wie erfreulich und produktiv Zusammenarbeit ausfällt, wenn man die gegenseitigen kulturellen Hintergründe weder kennt, noch versteht, sondern die anderen schlicht für „schlecht erzogen“ hält.

 

Dabei ist die Liste der „schwierigen“ Fusionsversuche lang und voller prominenter Namen. Als die BBC 1996 über die Übernahme von Rover durch BMW (1994) eine fünfteilige Dokumentation verfasste, berichtete die erste Episode über den neuen Stil der Markteinführung des Rover 200 und zeigt die Reaktion auf die Ernennung eines neuen Vorsitzenden für Rover durch BMW. Diese erste Episode trug den Namen „Don’t mention the war.“ Damit wäre alles gesagt, oder?

 

Privatisierungen und Marktverschiebungen

Ganz anders als Fusionsgestresste erlebten die Britische Eisenbahn, die deutsche Telekom, Post und Bahn, E.ON und RWE, wie sie aus Staatsdiensten „entlassen“ wurden. Sie alle sind aus ehemals staatlichen Unternehmen hervorgegangen, die in ihrem alten Sprachgebrauch nicht „Kunden“ hatten, sondern „Abnehmer“, „Beförderungsfälle“, „Antragsteller“. In diesen Unternehmen zu verankern, was Kundenorientierung und Wettbewerb bedeuten, war (und ist zum Teil bis heute) ein herausforderndes Unterfangen. Bei manchen Neudienstleistern dauerte es zehn Jahre, bis jemandem auffiel, dass über dem Formular, mit dem man eine Dienstleistung bestellen konnte, nicht „Auftrag“ drüber stand, sondern immer noch „Antrag“.

 

In diesen Jahren wurde glasklar, wie sehr die großen Unternehmen mit kulturellen Haltebolzen gegen ihre Veränderung gesichert waren. Ed Schein schrieb „Organisational Culture and Leadership“ und wies als erster auf den elementaren Zusammenhang von Führungsleistung und Kultur. Und zur selben Zeit (1982) erschien auch „In Search of Excellence“ (Peters/Waterman), das seinerzeit sehr ungewöhnlich voller kulturrelevanter Ansätze steckte, und 1978 schrieb Peters im Artikel „Symbole, Muster und Einstellungen“, dass die „Verschiebung der Organisationsstruktur“ und die„ Erfindung neuer Prozesse“ – Struktur und System – nur zwei Instrumente zur organisatorischen Veränderung seien. Letztlich führte das zu McKinseys 7S-Framework, in dem sich im Zentrum die „Shared Values“ befinden.

 

Was in den Fusionsprozessen nun so richtig deutlich wird ist, dass es bei der Kultur nicht nur ums Betriebsklima und die interne Zusammenarbeit geht, sondern dass die Kunden und deren Bild von der Organisation über Erfolg oder Scheitern entscheiden. Wenn durch Fusionen Marken und ihre Wahrnehmung unklar werden, irritiert das die Kunden, die mit ihren Marken Werte-Erleben und Qualitätsversprechen verbinden. Deshalb funktionieren Merger nach dem Motto „Das Beste aus beiden Welten“ nicht leicht, wenn sich Vermischung als „Mischmasch“ herausstellt. Und wenn die besten internen Mitarbeitenden mitbekommen, dass das Schiff schlingert, beginnt ein böser Satz zu greifen: „Exit of the best, merger of the rest“.

 

Megatrends

Digitalisierung: Industrie 4.0, Agilität, Internet der Dinge, digitale Geschäftsmodelle gefährden Arbeitsplätze und zwingen Unternehmen in „Rapid Change“.
Globalisierung: Der ganze Planet als Markt und Wettbewerbsraum verschärft den Kostendruck.
Internationalisierung:
Zusammenarbeit über Sprach- und Kulturräume hinweg, und oft auch in virtuellen Teams.
Regulierung:
Berlin, Basel, Brüssel als Auslöser von Pflicht-Projekten, die wenig (direkten) Kundennutzen stiften, aber enorm Ressourcen binden.
Demographie:
Fachkräftemangel und das Arbeitsende der Babyboomer-Generation, die Generationen Y und danach und ihre neuen Ansprüche an Arbeit und Leben.

 

Was all diesen Einflüssen und Transformationen zu eigen ist – ob sie nun unaufhaltsam daherkommen wie die Digitalisierung oder selbstgewählt wie Fusionen – ist die Radikalität, mit der funktionierende Geschäftskonzepte in Frage gestellt und gelegentlich auch überflüssig gemacht werden. Und zweitens ist eine besondere Situation, dass es ganze Branchen erwischt als auch mehrere Branchen gleichzeitig.

 

Es braucht also neue Strategien, neue Geschäftsmodelle, neue Prozesse und Organisationsformen und vor allem: Eine riesengroße Lernbereitschaft, damit Neues entstehen und laufen lernen kann.
Kulturentwicklung heißt nun: Herausfinden, was zukunftsfähig funktioniert und neue Gewohnheiten und Gepflogenheiten entwickeln, die das im Alltag so selbstverständlich verankern, dass neue Gewohnheiten, Gepflogenheiten und Überzeugungen entstehen werden.

 

 

Autor

Lorenz Forchhammer

Co-Founder Culturizer GmbH // Senior Partner ComTeam AG

„Kulturarbeit ist doch ein einzigartiger Hebel für das Gelingen der großen Transformationen, damit Unternehmen zukunftsfest bleiben.”