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7 Wegweiser, wie Kulturentwicklung gute Chancen hat

Fortsetzung des Artikels „5 Gründe, warum Kulturprojekte scheitern“

 

Kultur hat mit „kultivieren“ zu tun. Die Kultur in einer Petrischale ist ein komponiertes Milieu, in dem etwas wachsen soll, und wenn Temperatur oder Zusammensetzung nicht exakt stimmen, wird das nichts. Manche nennen einen Motor „kultiviert“, wenn er Kraft und Laufruhe hat, und das ist die Folge von Ingenieurskunst, der es gelingt, das Zusammenspiel aller Komponenten reibungslos zu organisieren. Und landwirtschaftliche Kulturen, die Gärten, die Äcker, die Parks sind ebenfalls gestaltetes Menschenwerk – mit Zwecken im Kopf und Verständnis und Weitblick im Sinn.

Drei Metaphern für Kultur also, die alle deutlich machen, dass Kultur etwas „Gemachtes“ ist, auch wenn man manchmal vergessen hat, wie genau, und warum genau – besonders wenn es schon länger her ist. Die bis heute nicht nachbaubare Akustik romanischer Kathedralen sind so ein Beispiel für verloren gegangenes Wissen um die Kunst der damaligen Architektur. Doch auch, wenn es vergessen wurde, war es irgendwann einmal ein „Kulturgut“, von Menschen erdacht, von Menschen gemacht.

 

Deshalb kann man getrost annehmen, dass Kultur gestaltbar ist, wenn auch nicht immer schnell, nicht immer direkt und nicht mit der Brechstange. Doch mit Zeit, mit Respekt vor Zusammenhängen und mit einer Mischung aus Entschiedenheit und Behutsamkeit gelingt es, Einfluss zu nehmen und neue Richtungen einzuschlagen. Und dann gilt es nur noch die 5 Fehler aus dem ersten Artikel zu vermeiden … 😉 – oder wie Tucholsky gesagt haben soll: „Im Zweifel tue stets das Richtige“.

 

1. Inspiration statt Belehrung

Für welche Kultur in Deinem Arbeitsfeld stehst Du morgens gerne auf? Sicher nicht für eine, wo Du den ganzen Tag nur sollst und musst. Menschen lernen gerne, entwickeln gerne, leisten gerne. Dafür brauchen sie ein Spielfeld und ein paar Spielregeln. Warnungen, Drohungen und „Beine-machen“ gehören da nicht dazu. Man kann Herausforderungen beschreiben, die auf das Geschäft zukommen und dann in den Dialog gehen, was es braucht um sie zu meistern. Das macht Freude beim Entwickeln und Stolz beim Umsetzen.

 

2. Dialog statt Diagnose

Es gibt viele Kulturanalyse-Tools, die viele Menschen einzeln befragen und dann einen Diagnose-Report ausspucken. Der erklärt einem dann die Schwächen und Potentiale der eigenen Unternehmenskultur und erzeugt die Illusion, nun endlich Bescheid zu wissen.
Doch ein „you really know“ entsteht nur im Dialog. Denn viele Kulturphänomene brauchen konkrete Beschreibungen von Alltagssituationen, damit man versteht, ob man dasselbe oder ganz was anderes meint: bei Begriffen wie Empowerment oder Selbstverantwortung oder Verbindlichkeit oder Kundenorientierung zum Beispiel. Deshalb ist ein Vorgehen, das die Ist-Kultur, ihre Stärken, und das Bild der Ziel-Kultur, in Gesprächen in kleinen Gruppen erarbeitet, so viel fruchtbarer: Weil die Teilnehmenden eine gemeinsame Sprache finden, mit der sie über die Art und Weise, wie Dinge entschieden und angegangen werden, reden lernen können. Das allein ist schon ein Riesenschritt.

 

 

3. Vorstandssache statt HR-Projekt

Kulturinitiativen werden oft vom Vorstand bei HR verortet, weil „People & Culture“ für die Menschen und ihre Entwicklung zuständig ist. Das ist operativ in Ordnung, doch strategisch muss Kulturentwicklung immer im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie und den Strukturen und Prozessen gedacht werden. Denn dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigt ist nicht Sinn und Zweck von Kulturarbeit, sondern – wenn es gut geht – Ergebnis. Sinn und Zweck ist die strategisch gewollte, die strukturell und prozessual verankerte und die durch Haltung und Alltagsverhalten umgesetzte Arbeit an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in seiner Branchenwelt.

Eine zukunftsfähige Ziel-Kultur ist oft nicht die Wunsch-Kultur der Vielen im Unternehmen. Doch Darwins „survival oft the fittest“ meinte ja nicht „Überleben der Stärksten“, wie es häufig falsch übersetzt wird. Sondern „Überleben der Anpassungsfähigsten“. Sich darum zu kümmern und für den Erhalt der Zukunftsfähigkeit das Richtige zu unternehmen, strategisch wie strukturell wie kulturell, ist Chefsache. Der CEO als Chief Culture Officer ist dafür ein gutes Modell.

 

4. Weg-Weisung statt Ziel-Setzung

Projekte brauchen Ziele, sagt man. Und dann Schritte und Maßnahmen, die man erst plant und dann abarbeitet. So baut man Brücken und Kühlschränke, aber keine zukunftsfähige Unternehmenskultur.

Kulturarbeit ist ein Prozess, eine Reise, eine Expedition, in der man unterwegs lernt, was funktioniert und was ein Holzweg ist. So kann man sich zu Beginn „Wegweiser“ erarbeiten oder „Leuchttürme“, die den Teams Orientierung geben. Doch der konkrete Weg entsteht beim Gehen. „Innovation“ oder „Digitalisierung“ oder „Agilität“ sind die Namen solcher Leuchttürme, doch was genau man dann im Alltag mehr tut und was man weniger oder nicht mehr tut, kann nur vor Ort entstehen.
Kulturarbeit im Detail ist immer lokal. Kulturarbeit braucht eher Handlungsräume für die MitarbeiterInnen statt von „Experten“ entwickelte Actionpläne. Und sie lebt von der Selbstverantwortung der Teams oder Gruppen, denen man das „Wie“ und das „Was“ getrost überlassen kann, wenn das „Warum“ klar und beherzt genug ist.

 

5. „Little and often“ statt „Ein-für-alle-mal“

Kultur findet im Alltag statt. Workshops können Impulse geben, doch die Dinge ganz konkret und verifizierbar anders oder neu zu machen, braucht die alltägliche Aufmerksamkeit. Keiner trainiert erfolgreich für einen Halbmarathon, indem er zwei Wochenenden davor jeweils durchläuft. Sondern: sechs Wochen lang drei, vier Läufe die Woche, gute Ernährung, am Besten in einer motivierten Laufgruppe, mit Spaß und Erfahrungsaustausch; so kann jede/r lernen, in sechs Wochen vom Normalo zum Halbmarathon-Läufer zu werden. Das weiß die Sportmedizin ebenso wie die Neurobiologie: Lernen geschieht nie „auf einmal“, sondern durch Wiederholung. Deshalb muss man, wenn man die Kulturreise aufsetzt, nicht nur in Workshops und Events denken, sondern eine Struktur zur Verfügung stellen, die den Teams hilft, sich jeden Tag zu erinnern und jede Woche einmal zu checken, wo und wie man weitergekommen ist.

 

6. Streitbarkeit fördern statt Harmonie verordnen

„Change is pain“ sagen die Neurobiologen, und das gilt erst recht bei kulturgeprägtem Verhalten. Denn das „Neue“ steht dem bisher Gültigen frech gegenüber, fordert es heraus und beleidigt es zumindest implizit als „nicht mehr gut genug“. Das ist umso diffiziler, je mehr dies wahr ist. Neues ist immer „strittig“, im besten Sinne des Wortes. Streit ist eine durchaus emotionale Auseinandersetzung, die nicht immer feindselig sein muss – aber leicht wird, wenn sie keinen Raum bekommt. Wettstreite um die beste Idee, Rechtstreite um die gerechteste Lösung sind nicht immer angenehm, aber nötig, um Klärung zu erzeugen und Verbindlichkeiten zu legitimieren. Wer nicht gegen „Neues“ oder „Anderes“ argumentieren darf, weil Streit unerwünscht ist, wird der persönlichen Umsetzung immer ausweichen. BOHICA nennt man diese Haltung: „bend over, here it comes again”. Jeder, der mit Jugendlichen zu tun hat, kennt die wahre Bedeutung des „jaaaah, jaaaah!“. Widerstand durch Zustimmung.

 

7. Erfolge teilen

Wenn man es richtig angeht, entwickelt sich Kultur ebenso wie beim Sportler umso stärker, je mehr man am Training dranbleibt. Und die Erfahrungen, welche Wege besser als andere funktionieren und welche Tipps das Umsetzen erleichtern, zu teilen macht Freude, macht stolz, spornt weiter an. Deshalb braucht es auch hierfür Struktur und Technologie, gerade in verteilten Teams. Barcamps, Hackathons, Fuck-Up-Nights sind erprobte Formate, wo Menschen zum Erfahrung teilen und feiern zusammenkommen.

 

Im Alltag helfen digitale Tools, die Sichtbarkeit von Dingen, die gelingen, zu erhöhen. In Teams macht ein Teamboard, wie es im Scrum verwendet wird, die Fortschritte sichtbar, oder eine Kanban-Tafel. Wer jedoch die Fortschritte im Unternehmen teilen lassen will, braucht digitale Helfer wie Culturizer PROGRESS. Das sind aber nur die Tools, die abbilden, was erarbeitet, beschlossen und umgesetzt wird. Allein bringen sie gar nichts. Erst die Entschiedenheit von Verantwortlichen und Mitarbeitenden, ihre kleine Welt in eine zukunftsfähige Richtung zu formen, bringt die Weiterentwicklung in Gang. Und wenn die Erfolge dann geteilt werden, wird endlich wahr, was Peter Senge bereits in den Achtzigern als „Lernende Organisation“ erträumt hatte. Die Umsetzung der „Lernenden Organisation“ ist Inhalt und Methode moderner Kulturentwicklungsarbeit.

 

 

Autor

Lorenz Forchhammer

Co-Founder Culturizer GmbH // Senior Partner ComTeam AG

„Kulturarbeit ist doch ein einzigartiger Hebel für das Gelingen der großen Transformationen, damit Unternehmen zukunftsfest bleiben.”